I costi della qualità
Prima di effettuare qualsiasi indagine sui costi (costo primo, costo industriale, costo complessivo, costo economico-tecnico; costi fissi, costi variabili, costi semi-variabili; ecc...) è importante ribadire il concetto che i costi nascono per il semplice fatto che svolgiamo delle attività e che i ricavi sono tali solo e quando le vendite diventano denaro contante in banca. Anche il più bravo dei venditori, fin quando le vendite non siano diventate denaro liquido, ha solo ed esclusivamente generato costi. Pertanto il Top Management deve costantemente chiedersi "Questa lavorazione, questa attività, questi nostri atteggiamenti generano costi che il nostro cliente è disposto a pagare quale valore aggiunto al prodotto che da noi acquista per soddisfare i suoi bisogni? E se dovesse scoprire, il cliente, che questi costi nascono da errori, sprechi ed inefficienze, sarebbe ancora disposto a pagarli? E come reagirebbe?"
Allora, andando oltre alla "importantissima" suddivisione tra costi variabili e costi fissi, bisogna arrivare ad individuare se il costo variabile è "buono" o "cattivo"; se il costo fisso è "buono" o "cattivo". Cioè se il cliente è disposto a pagarlo.
I costi, pertanto, si dividono in Costi della Qualità e Costi della Non Qualità.
I costi della qualità si dividono a loro volta in Costi di Prevenzione e Costi di Valutazione.
Eliminazione dei costi di:
I Costi di Prevenzione sono i costi che l'azienda sostiene allo scopo di impedire che siano commessi errori. Dal punto di vista finanziario non sono costi, ma investimenti, essendo necessari per evitare di sostenere i costi della mancanza di qualità.
Incidono sul totale dei costi solo per il 5%. Sono costi che devono essere aumentati.
I Costi di Valutazione sono quelli sostenuti per valutare se un'attività è stata svolta sempre nel modo più corretto secondo quanto pianificato.
Incidono sul totale dei costi per il 25%. Se proprio non si possono eliminare, è il caso di ridurli drasticamente.
I Costi della Non Qualità si dividono in Costi della Non Qualità Interni e Costi della Non Qualità Esterni.
I Costi della Non Qualità Interni sono rappresentati dai costi sostenuti per errori, sprechi ed inefficienze individuati prima che i prodotti o i documenti lascino l'azienda e dovuti al fatto che non tutte le attività sono state svolte nel modo corretto.
Incido sul totale dei costi per il 45%. Si tratta di costi da eliminare.
I Costi della Non Qualità Esterna sono i costi sostenuti dal produttore per forniture rilevate dai clienti come inadeguate o inaccettabili. Comportano anche la perdita d'immagine dell'azienda.
Incidono sul totale dei costi per il 25%. Devono essere eliminati.
Il processo da seguire è il seguente:
Per raggiungere l'obiettivo della qualità buona al 100% bisogna sostenere ed aumentare i costi di prevenzione, veri e propri investimenti.
Man mano che la qualità aumenta, la difettosità diminuisce.
Perseguendo la qualità e la costante eliminazione di errori, sprechi ed inefficienze, la produttività la redditività e la competitività aumentano ed i costi continuano a diminuire.
Supposto un bilancio - molto schematico - del genere:
Ricavi 10.000.000,00
Costi:
Costi di prevenzione ( 5%) 475.000,00
Costi di valutazione (25%) 2.375.000,00
Costi degli errori interni (45%) 4.275.000,00
Costi degli errori esterni (25%) 2.375.000,00
Totale costi 9.500.000,00
Utile d'esercizio 500.000,00
L'applicazione della metodologia Lean Organization - ricerca ed eliminazione di errori, sprechi ed inefficienze - determinerebbe un consistente aumento dei costi di prevenzione, una drastica riduzione dei costi di valutazione e, risultato più importante e sorprendente, l'eliminazione dei costi della non qualità interni ed esterni. Pertanto,
Ricavi 10.000.000,00
Costi:
Costi di prevenzione (71%) 2.500.000,00
Costi di valutazione (29%) 1.000.000,00
Totale costi 3.500.000,00
Utile d'esercizio 6.500.000,00
Il risultato è sorprendente ma normale. Infatti l'aumento dei costi di prevenzione, che si sostengono una tantum, comporterà una riduzione più che proporzionale dei costi "cattivi", perché quest'ultimi, in mancanza di costi di prevenzione (investimenti veri e propri) graverebbero costantemente sul conto economico.
Esempi:
Investimenti per ottimizzare il Lotto Economico d'Acquisto
ed il Livello di Riordino
Eliminazione dei costi di:
- controllo, riparazione, selezione, contestazioni e resi al fornitore;
- emergenze, ritardi di consegna, logistica interna, garanzie;
- assicurazione, ammortamento magazzino e attrezzature, manodopera.
Investimenti per eliminare le manutenzioni straordinarie - Total Productive Maintenance
Eliminazione dei costi di:
- guasti e rotture;
- microfermate ed inceppamenti;
- rallentamenti della linea;
- scarti e rilavorazioni;
- cambi di produzione;
- avvii e messe a punto;
- attese di manodopera e materiali.
Investimenti in Flessibilità Produttiva tramite la riduzione dei loti - Quick Change Over, Single Minute Exchange of Die, Rapid Tool Setting
- equipaggio fisso di linea, in caso di impianto insaturo e manodopera che esegue il set;
- costo della manodopera diretta se l'impianto è insaturo;
- costo dello straordinario se l'impianto è saturo;
- costo di subfornitura di un volume di prodotti finiti pari a quanto si sarebbe potuto produrre durante la fermata dell'impianto, nel caso in cui l'impianto sia saturo, per evitare lo stock-out;
- costo di stock-out nel caso nel caso in cui l'impianto è saturo e non è possibile ricorrere né a straordinario né a sub fornitura;
- costo connesso al ritardo (penali, trasporto frazionato, duplice elaborazione dei documenti, ecc...) se lo stock-out è recuperabile;
- margine perso (cioè il prodotto tra il volume non prodotto ed il margine di contribuzione unitario) se lo stock-out non è recuperabile;
- costo della manodopera specializzata che effettua il set-up;
- costo del materiale di consumo (pulizia, ingrassaggio dell'impianto, strumenti di regolazione, ecc...);
- scarti di produzione al riavvio delle macchine.
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