COSTRUIRE LA QUALITA' - L'INNOVAZIONE

Qualità e Innovazione 

Qualità e Innovazione sono le due dimensioni fondamentali del management:

• la qualità si identifica con l'ordine e l'eccellenza del funzionamento dell'impresa;
• l'innovazione è rivolta al futuro. Risponde ad una filosofia d'apertura, di creazione, d'invenzione il cui solo limite è l'immaginazione dell'uomo.

Qualità e Innovazione intrattengono rapporti complessi, che ne denunciano la complementarietà e l'opposizione.

La Complementarietà. 

1. L'innovazione ha bisogno di risorse, frutto della qualità del funzionamento.
2. La qualità ha bisogno di prodotti nuovi da raffinare, frutto dell'innovazione.

L'Opposizione. 

1. L'Ordine, virtù della qualità, inibisce l'innovazione;
2. mentre, il Disordine, fermento della creazione, disturba la qualità.

In questo inizio di millennio, che vede accelerarsi il ritmo d'obsolescenza dei prodotti, sarà vincitore solo quel management capace di creare una sinergia tra queste due dinamiche, qualità e innovazione: il QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT.

Per avere successo sul mercato, qualunque cosa si produce, beni materiali o servizi, è indispensabile creare prodotti di qualità, tali cioè da rispondere in modo preciso alle esigenze e alle attese del cliente. Ma la qualità di un prodotto o di un servizio deve nascere e consolidarsi già in fase di progetto ed ha bisogno perciò di strumenti adeguati. Quali tecniche si possono utilizzare per valutare e raccordare i bisogni del cliente alle caratteristiche tecniche del prodotto?

E' un argomento, sempre in fase di evoluzione, che coinvolge tutte le azienda del terziario e quelle industriali, perché, per collocare i propri prodotti/servizi, devono assicurare ai clienti tutta una serie di servizi collaterali che concorrono a formare la qualità del bene venduto.

Il QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT è uno degli strumenti più importanti e più efficaci di supporto all'attività progettuale, che costituisce la metodologia usata per impostare un progetto in maniera strutturata. Il QFD permette, tenendo conto dei desideri del cliente, di introdurre i requisiti della qualità del prodotto/servizio fin dalle fasi preliminari di progettazione, con l'obiettivo di sviluppare nuovi prodotti o migliorare quelli già esistenti.

Se si accetta l'idea che qualità, grandezza "complessa" e "dinamica", e innovazione possano considerarsi sinonimi, la valenza sistemica e dinamica della qualità consegue direttamente. 

COSTRUIRE LA QUALITA' - L'ORGANIZZAZIONE

L'organizzazione come forma d'architettura sociale

Per quanto cerchiate di rendere l'organizzazione aperta, la gente tenderà sempre a darvi le notizie buone e a risparmiarvi quelle cattive, metterà in ordine l'ufficio se saprà che state per arrivare. E' difficile che si faccia scoprire a leggere il giornale coi piedi sulla scrivania se saprà che potete girare per gli uffici. 

Ma sapere quali possono essere le loro percezioni è d'importanza vitale per il vertice, ma non tutte le aziende fanno degli sforzi sistematici in questa direzione. Basterebbe effettuare delle indagini periodiche sulle preferenze dei dipendenti.

Ci sono altri punti di vista importanti, che sono quelli di chi sta all'esterno o in una posizione di confine tra l'azienda e l'ambiente con cui si confronta.

Siete a conoscenza di come la vostra azienda è percepita da:

• i suoi clienti?
• i clienti dei vostri concorrenti (potenziali vostri clienti)?
• gli studenti universitari degli ultimi anni alla ricerca della prima occupazione?
• i neo-diplomati della zona?
• il responsabile della pianificazione territoriale del Comune?
• i gruppi di pressione che si occupano di argomenti come le pari opportunità, la conservazione dell'ambiente, le strutture per i portatori di handicap?
• i mezzi d'informazione locali e nazionali?
• gli analisti finanziari?
• gli investitori?
• le banche finanziatrici?
• i fornitori principali di materie prime e componenti?
• gli enti governativi nazionali ed esteri di riferimento?
• i sindacati di riferimento?
• i concorrenti principali?

E' importante avere ben presente come si sviluppano queste percezioni. bisogna anche ricordare che una volta che si sono formate è molto difficile farle cambiare.

Alcuni dei fattori che influenzano la percezione dell'azienda dall'esterno sono:

• qualità, affidabilità e convenienza dei prodotti e dei servizi. In sintesi, la reputazione di marchi costruiti in anni di lavoro e con ingenti investimenti;
• approccio, immagine e atteggiamento di coloro che rappresentano l'organizzazione: venditori, addetti all'assistenza, addetti alle consegne, ecc...;
• stato di manutenzione, estetica ed altre caratteristiche della sede aziendale;
• gli svariati indicatori che possono colpire i visitatori dell'azienda;
• notizie di stampa sull'attività dell'azienda.

Probabilmente il modo meno efficace d'influenzare le percezioni esterne consiste nei tentativi di costruire delle vere e proprie campagne di pubblicità istituzionale cercando di tenere l'azienda distinta dai suoi prodotti.

La Pianificazione Strategica

Al fine di creare un processo di partecipazione stabile, duraturo ed efficace, sono essenziali diversi fattori (cultura e ambiente aziendale favorevoli, approccio pianificato in chiave strategica, ecc...), il più importante dei quali è la STRUTTURA ORGANIZZATIVA, capace di:

• essere di supporto ai gruppi di lavoro a tutti i livelli dell'organizzazione;
• mettere in condizione tutte le aree funzionali di partecipare alle attività di soluzione dei problemi e di interagire in modo non conflittuale.

La pianificazione strategica, in un processo di soluzione partecipativa dei problemi, ha come obiettivi:

1. definire la DIREZIONE da dare all'organizzazione. Ciò richiede un'analisi organizzativa e di mercato: punti di forza e di debolezza, opportunità future, posizionamento sul mercato e nicchia di mercato. Richiede anche una verifica dei traguardi e degli obiettivi dichiarati dall'organizzazione. E' necessario raccogliere le seguenti informazioni: cambiamento del mix dei prodotti, introduzione di nuovi prodotti, problemi ed esigenze in termini di qualità, costi di produzione, investimenti in nuove attrezzature e nuove tecnologie, necessità di manodopera e di competenze;
2. identificare i problemi, le sfide e le priorità connessi con la direzione da prendere;

1. identificare i problemi che possono essere affrontati col Sistema Partecipativo per la Soluzione dei Problemi;
2. determinare il livello più appropriato al quale risolvere i problemi. Ciò permette di ottimizzare l'utilizzo delle risorse.

PAY FOR PERFORMANCE

Il cliente vuole (deve) pagare solo quello che ha valore, nel senso che il prodotto/servizio acquistato deve effettivamente soddisfare i suoi bisogni.

E allora quale migliore soluzione di pagare solo a risultati ed obiettivi raggiunti?

Per “Pay for Performance” si indica un meccanismo di promozione commerciale basato esclusivamente sulla performance, che consente di pagare esclusivamente i risultati misurabili ed ottenuti, precedentemente concordati tra le parti.

È la garanzia del buon esito della consulenza offerta al cliente. Il “Pay for Performance” si può applicare solo se esistono onestà e capacità professionale e la ferma convinzione dei risultati strabilianti che si possono ottenere implementando un sistema organizzativo e di produzione lean oriented.

Nel caso, fra l’altro, di consulenza mirata al drastico abbattimento dei costi (così come prevede il percorso lean organization), il “Pay for Performance” oltre alla garanzia del pagamento effettuato soltanto a risultati concordati ed effettivamente ottenuti, offre il miglior vantaggio di non costituire “un esborso di cassa” ma una quota prelevata, una tantum, dal risparmio, ormai semper, ottenuto per effetto della drastica riduzione dei costi.

Non offriamo consulenza gratuita, ma a “costo zero”. Lo si può considerare, il “costo zero”, un investimento (costo buono, e non spesa) “posticipato” su risultati effettivamente conseguiti, che non costituisce uscita di cassa.

E allora perché non provare? I costi bussano puntualmente ogni giorno alla porta delle nostre aziende, qualunque sia il livello delle vendite realizzato. E allora perché non provare ad abbatterli, sapendo di pagarli solo a risultati ottenuti senza il sacrificio di sostenere un ulteriore costo?

Chi ve l’ha detto che quando si parla di ridurre i costi, si intende la riduzione del personale? Non potrebbe trattarsi di ottimizzazione della forza lavoro?

Ricordatevi che i costi nascono perché svolgiamo delle attività; perché facciamo qualcosa. Basta capire se questo qualcosa sia giusto o meno.

Non bisogna fare bene le cose. Bisogna fare le cose giuste. Perché se non si fanno le cose giuste, si rischia di fare bene le cose sbagliate.  

Spero di avervi convinto.

IL COLLEGAMENTO 5S E LEAN ORGANIZATION

L'applicazione delle "5S", pur coinvolgendo la fabbrica intera, avviene mediante una serie di attività pratiche svolte prevalentemente sul posto di lavoro.

Il collegamento con la Lean Organization è individuabile nella semplicità e nel legame diretto tra le attività di "5S" e le prestazioni dell'azienda: Qualità, Prezzi/Costi, Tempi.








Perché sono importanti le "5S"?

Le "5S" sono il punto di partenza per l'implementazione delle metodologie Total Quality Management, Just In Time, Total Productive Maintenance attraverso la riduzione dei tempi di ricerca, la riduzione dei problemi qualitativi, la creazione di un ambiente più sicuro e confortevole, il coinvolgimento di tutti in attività di miglioramento.

Seiri (Separare) – Separare le cose utili da quelle inutili ed eliminare le cose inutili.

Principi	Scopo	Metodologia	Strumenti
Mantieni nel posto di lavoro solo le cose necessarie.	Eliminare ed evitare di avere cose inutili nel posto di lavoro.	1.   Identificare l’area di intervento. 2.   Definire i criteri di separazione. 3.   Separare fisicamente il materiale utile da quello inutile.	·     Cartellino o bollino rosso, per identificare i materiali inutili. ·     Scheda di stratificazione, per classificare i materiali inutili in base ai criteri definiti.

Seiton (Ordinare) – Mettere in ordine le cose utili in modo tale che tutti possano utilizzarle facilmente e capire rapidamente qual è il loro posto.

Principi	Scopo	Metodologia	Strumenti
Un posto per ogni cosa, ogni cosa al suo posto	Rendere le cose utili facilmente identificabili, reperibili e utilizzabili.	1.   Definire frequenza e quantità ottimale di utilizzo. 2.   Codificare gli oggetti. 3.   Identificare chiaramente la posizione di ciascun oggetto.	·     Colori, ·     segnali visivi, ·     codici, ·     mappe.

Seiso (Pulire) – Mantenere il posto di lavoro pulito ed ispezionare, attraverso la pulizia, macchine e attrezzature

Principi	Scopo	Metodologia	Strumenti
Ispeziona attraverso la pulizia	Ripristinare le condizioni operative ottimali di funzionamento e gli standard di manutenzione delle macchine e delle attrezzature.	1.   Definire le condizioni operative ottimali. 2.   Pulire ed ispezionare le macchine. 3.   Definire standard operativi e di mantenimento.	·     Check list delle attività di pulizia. ·     Schede di riepilogo delle pulizie effettuate.

Seiketsu (Standardizzare / Comunicare) – Standardizzare le attività del posto di lavoro e comunicare le modalità operative corrette a tutti nel modo più semplice ed efficace.

Principi	Scopo	Metodologia	Strumenti
Rendi evidenti i comportamenti corretti e le anomalie. Comunica con tutti in maniera semplice ed efficace.	Comunicare gli standard operativi e di mantenimento delle prime 3S	1.   Distinguere sistematicamente i materiali inutili da quelli utili. 2.   Rendere difficile o impossibile riporre gli oggetti nei posti sbagliati. 3.   Definire regole e procedure di comportamento.	·     Visual management

Shitsuke (Rispettare) – Creare un posto di lavoro abituato a rispettare gli standard definiti.

Principi	Scopo	Metodologia	Strumenti
Svolgi le attività giornaliere in modo coerente con le procedure e gli standard definiti nelle prime 4S	Definire gli strumenti di verifica (es. check list) necessari per valutare periodicamente il grado di rispondenza agli standard.	1.   Definire i parametri di valutazione. 2.   Effettuare verifiche periodiche delle aree. 3.   Individuare eventuali interventi correttivi.	·     Visual management, ·     check list.

Il Visual Management

Il visual management è un metodo che serve a creare un ambiente di lavoro ricco di informazioni attraverso segnali visivi, simboli ed oggetti. Permette di dare indicazioni visive sullo stato attuale del processo e prendere le decisioni per gli avanzamenti futuri. L’uso dei segnali visivi e di controllo costituisce una forma di standardizzazione così che ognuno può utilizzare gli strumenti di lavoro e le relative informazioni immediatamente e rapidamente, e può controllare eventuali scostamenti dallo standard definito e comprenderne le cause.

Il Visual Management può essere utilizzato per comunicare e condividere qualsiasi informazione necessaria al mantenimento e miglioramento degli standard operativi:

GESTIONE DEI MATERIALI

• scale colorate su scaffali per il riordino dei materiali a magazzino,
• aree delimitate per lo stoccaggio dei materiali,
• campioni di pezzi conformi,
• rastrelliere per la raccolta degli utensili, ecc...

GESTIONE DELLE MACCHINE E DELLE ATTREZZATURE

• bacheche per le attività di manutenzione programmata,
• check list di controllo delle attrezzature,
• schede di registrazione delle anomalie riscontrate.

INDICATORI DI PROCESSO

• grafici indicanti obiettivi, risultati e differenze.

ATTIVITA' DI MIGLIORAMENTO

• cassette di raccolta dei suggerimenti,
• tabelloni CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards),
• bacheca delle idee implementate,
• aree delimitate per le riunioni di reparto.

Dai vantaggi ottenibili dall'implementazione del metodo "5S"

• rendere evidenti a chiunque comportamenti del sistema e delle persone che si discostano dagli obiettivi o dagli standard definiti;
• creare nelle persone l'abitudine mentale di mantenere il proprio posto di lavoro ordinato e pulito e di realizzare piccoli ma continui miglioramenti delle condizioni di lavoro;
• utilizzare in modo ottimale lo spazio disponibile;
• ridurre le perdite di tempo per la ricerca di materiali, attrezzi e documenti;
• ridurre le fermate degli impianti dovute a malfunzionamenti;
• rendere il posto di lavoro più ordinato e quindi più sicuro.

si creano le basi per la lean organization.

Le prime due S (Seiri - Separare, Seiton - Ordinare), concentrandosi sul flusso dei materiali, eliminando tutto ciò che è inutile e prevedendo un posto per ogni cosa utile, servono a mantenere sul posto di lavoro solo la quantità di materiale standard, necessaria per lo svolgimento delle attività: solo ciò che serve, quando serve e nella quantità giusta.

• Just-In-Time,
• Takt Time,
• Pull System,
• One Piece Flow.  

La terza S (Seiso - Pulire), ispezionando le macchine e le attrezzature del posto di lavoro allo scopo di garantire la massima funzionalità ed affidabilità, rappresenta il primo passo verso l'implementazione del Total Productive Maintenance: un sistema in grado di rilevare anomalie e fermarsi autonomamente, senza produrre difetti.

La ultime due S (Seiketsu - Standardizzare/Comunicare, Shitsuke - Rispettare) puntano sulla standardizzazione dei comportamenti ed il rispetto di ciò che è stato stabilito con le prime 3S e rappresentano il punto di partenza per la definizione del Lavoro standard nei posti di lavoro.

QUALITA' ED INNOVAZIONE

Soddisfare le esigenze del cliente

L'esigenza di contrarre il time to market, l'obbligo di eliminare errori, sprechi ed inefficienze senza penalizzare la qualità, la necessità di soddisfare le esigenze del cliente comportano l'integrazione della tecnologia con gli aspetti economico-organizzativi dell'azienda. 
Partendo dalle attività specifiche di progetto, le tecniche e gli strumenti di supporto sono suddivisi per macro-aree, individuando per ciascuna di esse, classi particolari di funzioni.

Tabella 1 - Attività specifiche di progetto

N.	Attività	Descrizione
A1	Analisi dei bisogni del mercato e definizione dei requisiti del prodotto	·   Stima delle attese del mercato. ·   Definizione dell’oggetto della progettazione.
A2	Analisi funzionale	·   Esplicitazione dettagliata delle funzioni e delle caratteristiche del prodotto. ·   Definizione dei criteri progettuali.
A3	Individuazione delle attività progettuali interne ed esterne	·   Definizione delle attività, delle responsabilità, delle funzioni di coordinamento e dei criteri di verifica. ·   Riesame del progetto e della documentazione di supporto.
A4	Progetto preliminare	·   Verifica di fattibilità nel rispetto delle specifiche.
A5	Scelta della soluzione ed ottimizzazione dei parametri di progetto	·   Valutazione di eventuali progetti alternativi. ·   Scelta della soluzione definitiva. ·   Ottimizzazione dei parametri tecnici.
A6	Analisi di fabbricabilità	·   Definizione del processo produttivo e sua valutazione tecnico-economica.
A7	Riesame del progetto	·   Eliminazione di eventuali fonti di problemi in produzione ed in commercializzazione.
A8	Progettazione di dettaglio	·   Progettazione dei singoli componenti. ·   Predisposizione della relativa documentazione.
A9	Ingegnerizzazione	·   Verifica di producibilità e di soddisfacimento delle specifiche progetto. ·   Riduzione del numero di componenti e loro standardizzazione e modularizzazione.
A10	Qualifica del progetto	·   Realizzazione di prototipi e preserie. ·   Verifica dei risultati.
A11	Gestione delle modifiche e aggiornamento del progetto	·   Approntamento delle modifiche suggerite dai test. ·   Aggiornamento della documentazione.

La prima macro-area attiene alla fase di avvio di un nuovo progetto, a cui sono riconducibili gli studi di mercato e il Quality Function Deployment.

La seconda macro-area comprende gli strumenti che facilitano l'individuazione delle problematiche e delle loro soluzioni, della valutazione economica, dell'organizzazione e della gestione del progetto. Le cinque ad essa afferenti sono: Analisi delle Funzioni, Analisi costi e Benefici, Project Management, Creative Group Methods, Problem Solving.

La terza macro-area riguarda le attività di progettazione di dettaglio. Gli strumenti impiegati appartengono alle classi Cax e Dfx.

La quarta macro-area raccoglie le tecniche per la verifica dei risultati della progettazione.

Macro-aree di progettazione

Macro-area	Fase / Definizione	Classe	Descrizione
Prima	Avvio di un nuovo progetto	Studi di mercato e analisi dei dati ·   Tecniche di analisi previsionale (di breve e di lungo periodo) ·   Market Segmentation ·   Benchmarking ·   Product Briefing	I dati vengono raccolti tramite interviste, questionari, confronti con la concorrenza, canali commerciali e consentono di stimare le dimensioni attuali e potenziali del mercato, le eventuali barriere all’ingresso e le possibilità offerte ai vari concorrenti
		Quality Function Deployment	Il QFD è la metodologia usata per impostare il progetto in maniera strutturata. Essa consente, da un lato, di tener conto dei bisogni del cliente e, dall’altro, di introdurre i requisiti della qualità di un prodotto sin dalle fasi preliminari di progettazione.
Seconda	Individuazione delle problematiche e della loro soluzione, della valutazione economica, dell’organizzazione e della gestione del progetto	Analisi delle funzioni ·   Function Analysis and System Technique ·   Function Family Tree	Sono tecniche che consentono la definizione puntuale delle funzioni di ciascun sottosistema del prodotto
		Analisi Costi e Benefici
		·   Value Analysis	Risponde al problema della riduzione (a parità di livello delle prestazioni e della qualità del prodotto) dei costi superflui.
		·   Value Maps	Facilita l’individuazione delle relazioni intercorrenti tra prezzo e benefici derivanti dall’utilizzo del prodotto.
		·   Functional Cost Analysis	Serve ad evidenziare i costi “sommersi” del prodotto e le loro cause. Strumento tipico è la Activity Transaction-based Methods.
		·   Analisi Economica degli Investimenti	Permette il confronto tra i costi ed i ricavi di un investimento e si avvale di tecniche quali: ·   Discounted Cash Flow ·   Breakeven Analysis ·   Option Evaluation Methods
		·   Risk Reduction Analysis	Consente di quantificare i rischi economici associati a determinate scelte.
		Project Management ·   Program Evaluation and Review Technique ·   Critical Path Method ·   Work Breakdown Structure ·   Diagrammi di Flusso	Sono tecniche che supportano la pianificazione, la programmazione ed il controllo d’avanzamento di un progetto.
		Creative Group Methods ·   Brainstorming ·   Tecniche di Associazione “Libera” ·   Tecniche di Associazione “Forzata”	Metodi che servono da stimolo ai contributi di idee per la soluzione di specifici problemi.
		Problem Solving ·   Tecniche di intelligenza artificiale ·   Decision Support Systems	Consentono lo sviluppo di una serie di alternative a partire dalle conoscenze possedute su temi “analoghi” a quello in esame. Hanno la finalità di assistere il progettista nel processo decisionale. Tra i più utilizzati si ricordano: ·   Multiple Criteria Decision Making/Aiding ·   Strumenti parametrici di valutazione delle soluzioni e delle varianti
Terza	Attività di progettazione di dettaglio	Computer Aided for X ·   Computer Aided Design ·   Computer Aided Engineering ·   Computer Aided Manufacturing ·   Computer Aided Testing	Consentono la progettazione di dettaglio e la verifica funzionale di parti e componenti di un prodotto, avvalendosi dell’ausilio dell’elaboratore.
		Design for X ·   Design for Assembly ·   Design for Manufacturing ·   Design for Logistics	Insieme di metodologie a supporto di una progettazione che metta in conto assemblaggio, producibilità, collaudabilità e manutenibilità dei prodotti.
Quarta	Raccolta delle tecniche per la verifica, tramite prototipi e preserie, dei risultati della progettazione	Rapid Prototyping	Insieme di tecniche che consentono di passare direttamente dal disegno di un pezzo su sistema Cad 3D al suo prototipo fisico (almeno per il momento realizzato con resine speciali).
		Statistical Experimental Design ·   Design of Experiment ·   Robust Design	Tecniche per la valutazione delle caratteristiche del prodotto in condizioni “controllate” di esercizio e per la definizione dei valori dei parametri di prodotto/processo più idonei per il suo sviluppo.
		Variety Reduction ·   Group Technology ·   Cluster Analysis	Tecniche per la modularizzazione ed il raggruppamento dei componenti in famiglie.
		Valutazione dell’Affidabilità ·   Failure Mode and Effects Analysis ·   Failure Mode, Effects and Criticality Analysis ·  Fault Tree Analysis	Tecniche che consentono di valutare le cause di guasto e gli elementi critici di un sistema.
		Documentation Management	Insieme di procedure per la gestione della documentazione tecnica sull’intero ciclo di vita di un progetto.
		Procedure di Controllo della Configurazione	Consentono di controllare l’emissione, le modifiche e l’impiego dei documenti definitivi di progetto.
		Design Review	Consentono un esame formale, documentato e sistematico della rispondenza tra quanto specificato nel progetto e quanto effettivamente realizzato.

Individuate le attività tipiche di un progetto ed elencati gli strumenti e le tecniche di supporto, bisogna metterli in relazione, evidenziando l'intensità del legame, nel rispetto della dimensione economico-organizzativa e della dimensione tecnologica.

Dimensione Organizzativa-Economica

Attività

QFD

FCA

PM

MAF/I

DSS

RRM

VA

TPC

DR

CC

PS

DM

A1

l

o

A2

o

l

o

o

o

A3

o

l

o

o

o

o

A4

o

A5

l

l

A6

o

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o

o

A7

o

o

l

A8

l

o

o

A9

o

l

o

A10

o

A11

o

o

o

o

l

Legenda 

QFD = Quality Function Deployment FCA = Functional Cost Analysis PM = Project management MAF/I = Metodi di Analisi Finanziaria / Investimenti DSS = Decision Support System RRM = Risk Reduction Methods

VA = Value Analysis TPC = Tecniche di Pensiero Creativo DR = Design Review CC = Controllo della Configurazione PS = Problem Solving DM = Documentation Management

Legenda: l  Legame forte o Legame debole

Dimensione Tecnologica

Attività	St.M	FAST	CAx	DFx	RP	SED	DR	FMEA	FTA	VR	CC
A1	l
A2		l
A3						o
A4			l	o	o
A5						l
A6			o	l		o		o	o	o	o
A7							l	o	o	o
A8			l	o			o	o			o
A9				l	o	o				o	o
A10											o
A11						o					l

Legenda 

St.M = Studi di Mercato FAST = Functional Analysis and System Technique CAx = Computer Aided For X DFx = Design For X RP = Rapid Prototyping SED = Statistical Experimental Design

DR = Design Review FMEA = Failure Mode and Effect Analysis FTA = Fault Tree Analysis VR = Variety Reduction CC = Controllo della Configurazione

Legenda: l  Legame forte o Legame debole